Försäljning och marknadsföring
Dess förverkligande eller överskridande möjliggör en allsidig framgång men det garanterar det givetvis inte. Därför lönar det sig att reservera tillräckligt med tid för uppgörandet av planen. Med hjälp av de separata arbetsböcker som hör till denna guide uppgör genom att konsekvent framskrida i ärendet en egen marknadsföringsplan. Först uppgör man en plan rörande hela företaget och slutligen separata produkt/tjänstevisa konkreta försäljningsplaner.
Ett marknadsmässigt tänkande utgår i princip ifrån att produkten eller tjänsten säljs. Om tankemodellen är den nämnda formar sig även verksamheten i enlighet med det. I den nuvarande marknadsföringen borde tankesätt och verksamhet koncentrera sig på hur man får kunden att köpa. Uppgörandet av ett köp är betydligt enklare då kunden har beslutat köpa utan att man trugar någonting på honom.
Faktorer som förorsakar problem i planeringen
- Man stirrar på sin egen navel – man noterar inte och känner inte konkurrenterna
- Man ser inte möjligheterna
- Man söker inga alternativ
- Man tror att framtiden utgör en fortsättning på gårdagen
- Orealistiska förväntningar på egna förverkliganderesurser
- Planerna görs av andra än utförarna
- Man bör försäkra sig om bindningen, inte ens goda planer kan förverkligas utan att alla deltagande förbinder sig
- Sen eller tidig start
- Man skaffar sig för mycket eller för litet bakgrundsfakta
- Dålig analys av utgångsläget
- Man strävar till fullständiga planer
Folklig visdom om planering
- Ju längre sedan det är som planerna har uppgjorts, desto mera felaktiga är de. Därför bör planerna uppdateras och ursprungsuppgifterna granskas tillräckligt ofta.
- Det som är väl planerat är endast till hälften gjort.
- Då du väntar på den senaste uppgiften hinner du aldrig förverkliga planerna.
- Vilka planer som helst är bättre än inga planer alls.
1. Nulägesanalys
I nuvärdesanalysen repeteras företagets affärsidé, kunder och produkter vid denna tidpunkt.
1.1 Allt utgår från en affärsidé
Utgångspunkten för all affärsverksamhet bör vara företagets affärsidé. Ett marknadsföringsmässigt kundrelationstänkande med motiveringar framgår av den affärsidé som uppgörs i följande ordning
Marknadsföringsmässiga framgångsfaktorer:
1. Omsorgsfullt val av kundmålgrupp.
2. Produktens/företagets image, varifrån attraktiviteten utgår.
Produktionsmässiga framgångsfaktorer:
3. Produkten motsvarar kundmålgruppens krav.
4. Företagets sätt att fungera för att få ut produkterna på marknaden på ett ekonomiskt och framgångsrikt sätt.
Affärsidéns struktur
Pilarna utvisar att alla delområdena i en affärsidé bör passa ihop. Efter att man har uppgjort en affärsidé svarar man på frågan .
Varför köper kunden just mitt företags produkt/tjänst?
Då du svarar på denna fråga bör svaret innehålla någon form av marknadsföringsmässig konkurrensförmån. Enbart en produktionsmässig/teknisk förmån som hänför sig till produkten/tjänsten räcker inte till för att garantera att kundens intresse håller i sig i fortsättningen.
1.2 Branschens lägesöversikt
Situationen inom branschen granskas per marknadsområde, varvid man beaktar eventuella politiska, på direktiv grundade eller andra faktorer inom synhåll som märkbart skulle kunna förändra stabiliteten inom branschen? Storleken på branschen uttrycks i såväl mängd (stycken, ton etc.) som i euron.
1.3 Ägarnas, finansiärernas och personalens bindning till företaget och dess utveckling
På utgångsläget för marknadsföringsplaneringen inverkar i väsentlig utsträckning personalens, ägarnas och finansiärernas bindning till företaget och dess utveckling. I synnerhet ägarnas och finansiärernas synpunkter på företagets framtid bör vara parallella.
1.4 Kundgranskning
1.4.1 Kundmålgruppernas betydelse för vår affärsverksamhet
Alla kundmålgrupper har inte samma betydelse för vår affärsverksamhet. Speciellt viktigt är det att notera de kundgrupper som vår existens är beroende av. Vilken är vår konkurrents ställning i deras grupp?
1.4.2 Varifrån kommer våra kunder? Vilka är deras typiska drag?
1.4.3 Våra kunders imagemässiga värderingar
På kundens val av beslut inverkar alltid uppfattningen om leverantören, inte nödvändigtvis leverantörens eller butikens verkliga egenskaper. Kunden kan välja anskaffningsplats endast bland sådana leverantörer eller butiker som han känner. Om läges- och produkturvalsinformationen är likadan hos en konkurrerande leverantörer eller butiker, avgör leverantörens eller butikens image. Imagen kan vara positiv eller negativ eller alternativt kan man inte alls urskilja sig från konkurrenterna. Framgången bland alla företag i samma bransch främjas av en koncentration i närheten till varandra, för kunden vill avlägsna osäkerhet då han fattar sitt val. Om tillgången till produkten utgör en avgörande faktor (tillgången till reservdelar), utgör läget en mera avgörande faktor än snabbheten i frakten. Enbart tillgången räcker inte heller till i längden om inte prisnivån är den rätta.
1.6 Våra produkters betydelse för vår affärsverksamhet
På samma sätt som vi bedömer våra kunders betydelse för vår affärsverksamhet bedömer vi också situationen och utvecklingsutsikter för våra produkter/tjänster. Vi måste identifiera våra produkters framtida konkurrenskraft. För detta ändamål finns en allmänt använd metod Portofoliematrisen, där man i ett rutfält jämför produkternas lönsamhet och tillväxthastighet. Man antar att lönsamheten korrelerar avsevärt med den relativa marknadsandelen.
Företaget har kanske några produkter som är bra lönsamma och vilkas marknader ännu växer. Av dylika sk. STJÄRNOR finns bara ett fåtal. Förr eller senare växer deras marknader inte längre utan kan t.o.m. krympa samtidigt som lönsamheten fortfarande är god. De har då blivit sk. MJÖLKKOR, med vilkas hjälp man gör pengar. I sinom tid kör konkurrerande produkter/tjänster förbi och de har blivit BYRACKOR, vilkas försäljning måste upphöra. Då måste företaget ha nya produkter på kommande som ännu är FRÅGETECKEN. Deras lönsamhet är dålig men marknaden är ökande. Framtiden utvisar om de blir nya STJÄRNOR eller om de förblir unga löften utan desto större framgång. Man försöker förlänga livslängden på BYRACKORNA genom att ge produkten nya egenskaper eller nytt utseende. Ett gott exempel på detta utgör bilindustrin med sina s.k. Face Lift – reparationer.
1.9 Bedömning av vår funktionalitet
I företagens affärsidé antecknas funktionella kvalitetsord, såsom t.ex. kvalitet, leveranssnabbhet, produkturval, kundservice, renhet, tidsenlighet, välkändhet etc. På vilken verklig nivå befinner de sig i själva verket?
1.10 Analysering av förändringarna i miljön
Bedömningen av förändringarna börjar med att man definierar företagets marknadsområden utgående från i punkt 1.4 definierade kundgrupper. Det primära marknadsområdet avser det geografiska område där merparten av kunderna bor/är belägna. Det sekundära marknadsområdet befinner sig utanför nämnda område och de kunder som bor där/som är belägna där försöker man nå i andra hand. Kunderna inom det sekundära området är inte lika trofasta och de använder inte ditt företags produkter/tjänster lika mycket som kunderna inom det primära området. Marknadsföringsansträngningarna riktar sig i huvudsak till det primära området, medan man inom det sekundära området förverkligar mera riktade marknadsföringsåtgärder. Inom bägge marknadsområdena kan man hitta t.ex. kommuner, tätorter etc., som det är skäl att granska närmare och att planera dit egna marknadsföringsåtgärder.
Granskningen av miljön börjar med en bedömning av förändringarna i befolkningsunderlaget. Det är lätt att hitta ingående uppgifter om ämnet via Statistikcentralens nätsidor www.stat.fi.
1.11 SWOT –analys, dvs. fyrfältsanalys
En analys av företagets starka och svaga sidor, möjligheter och hot har länge utgjort en populär metod för företagsplanering. En analys av nämnda faktorer hör som en viktig del även till planeringen av marknadsföringen. Swot-analysen fungerar bäst som en sammandragsanalys, som vilken den även här används. Slutligen sammanställer man alla ovan framförda ”hårda” saker i en verbal form som förstås av alla. Tankeramen för analysen är följande:
2. Strategival
Ovan presenterade strategival utgör utgångspunkten för SWOT – analysen, till vilken man fogar alla i föregående punkt gjorda uppskattningar av den egna verksamheten. Strategivalen utförs i två skeden:
- först väljs en basstrategi som karrikerat är indelad i tre grupper
- sedan väljs en förverkligandestrategi, av vilka det finns två
2.1 Val av basstrategier
1. KOSTNADSEFFEKTIVITET
- förmånliga utrymmen
- anläggningstillgångarna anskaffas förmånligt som använda, minimering av det bundna kapitalet
- effektiv anskaffningsverksamhet och ett gott behärskande av logistiken
- rikligt med kassamedel, tillgodogörande av anbudspartier
- liten kundservice – liten arbetskraft
- begränsat produktutbud
- företagarens arbetsinsats är betydande
- svinnet minimerat
- göra avkall på kvaliteten
- snabb lageromsättning
- flera försäljningspunkter – förmånligare anskaffningar
2. DIFFERERING AV PRODUKTEN
- aktiv marknadsföring av nyhetsprodukter och fortgående sökning av nya
- hög kvalitetsnivå
- personliga eller representativa lokaliteter på ett ansett affärsläge
- en bra företagsbild
- yrkeskunnig och betjänande personal
- ökning av kundlojaliteten, stamkundssystem
- mera service än vanligt
- utvidgning till nya försäljningspunkter
3. SMAL KONCENTRATION
- ingående kunskap om kundens behov
- personligt, yrkeskunnigt försäljningsarbete
- koncentrering på ett visst smalt kund-/produktsegment endera för att uppnå kostnadseffektivitets- och/eller differentieringsfördelar
- flera distributionsvägar
- aktiv informationspolitik för att erhålla sakkunnig – stämpel
Då man granskar basstrategierna noterar man att indelningen är mycket schematisk. Sällan kan ett företag välja såhär schematiskt, den valda strategin utgör en kombination av åtminstone två strategityper. Observeras bör att en differentiering inte tillåter att man missköter kostnadssidan och inte kostnadseffektivitet att man totalt glömmer differentieringen. Fråga är om ärendenas relativa viktighet.
2.2 Val av förverkligandestrategier
Strategialternativen är två: TILLVÄXTSTRATEGI ELLER LÖNSAMHETSSTRATEGI. I det följande bekantar vi oss med bägge, varefter valen görs. Fastän strategivalen görs för fem år kan planeringsspannet vara i kraft via en helhet som består av flera korta perioder.
VAL AV FÖRVERKLIGANDESTRATEGI:
- TILLVÄXTSTRATEGI
- LÖNSAMHETSSTRATEGI
2.2.1 Tillväxtstrategi
Då man funderar pä en tillväxtstrategi är det bra att komma ihåg, att marknaderna idag oftast fördelas på basen av företagsköp, inte på basen av reklamkampanjer. Alternativen för val av tillväxtstrategi och därtill anslutna risker.
Gammal produkt, gamla kunder. Risk 5 %.
Man börjar tillverka en gammal produkt i större mängd åt den gamla kundkretsen. Antalet kunder ökar nog men köpgruppen förblir den samma. Risken att misslyckas är minimal, dvs. den enda risken är att de nya kunderna tillhörande gruppen ”gamla kunder” inte köper. T.ex. Fönsterfabriken säljer sina produkter åt vissa trähusfabriker och utökar sin försäljning åt övriga trähusfabriker.
Gammal produkt, nya kunder. Risk 50 %.
Man börjar marknadsföra en gammal produkt åt nya kundgrupper. Risken att misslyckas är 50 %, dvs. den är inte speciellt riskfylld. T.ex. Fönsterfabriken lättar upp produkten för att göra den lämplig för en sommarstuga och börjar sälja åt stockstugsfabriker.
Ny produkt, gamla kunder. Risk 80 %.
Man utvecklar en helt ny produkt för att marknadsföras åt gamla kunder. Denna strategi förutsätter, att man har tillgång till nödvändiga tekniska innovationer eller att man har möjlighet at skapa dem. De bör dessutom skapas i enlighet med det sätt som marknadsundersökningarna utvisar och dessutom beaktande företagets nuvarande produktionskapacitet eller en sådan som kan utvecklas. Risken uppgår redan till 80 %. T.ex. Fönsterfabriken börjar tillverka innertrappor i trä åt sina gamla husfabrikskunder.
Ny produkt, nya kunder. Risk 95 %.
En ny produkt åt nya kunder är arbetskrävande för det kräver lika mycket forskning och planering som strategierna A och B tillsammans. Eftersom risken att misslyckas uppgår till hela 95 %, kan inte andra än verkligt förmögna företag övergå till detta område. T.ex. Fönsterfabriken börjar tillverka innertrappor i trä med tanke på att försälja trappor till byggnadsmaterialaffärer. Möjligheterna att lyckas uppgår till endast 5 procent.
2.2.2 Lönsamhetsstrategi
Lönsamhetsstrategin utgör alltid ett förstahandsval eftersom
- Tillväxten tär på lönsamheten: för att kunna växa måste lönsamheten vara frisk
- Man för att kunna växa måste göra en fortgående lönsamhetsgallring
- Lönsamhetsproblemen inte kan ersättas av tillväxt
- Då företagsledningen godkänner att man har produkter i varusortimentet vilkas lönsamhet är betydligt lägre än den egna medellönsamheten, godkänner den samtidigt en sanering som väntar i framtiden
2.4 Företagets situation efter 5 år
På denna punkt granskar man visionärt situationen efter 5 år ur den synvinkeln att alla de strategiska val som vi har gjort har träffat rätt. Den möjligheten att de inte skulle förverkligas eller bli på halva vägen tas inte i beaktande. Eventuella felaktiga uppskattningar kommer fram under nästa år då vi på nytt gör marknadsföringsplan. På detta sätt kan inriktningen preciseras och målsättningarna specifiseras.
Förlitande sig på valen i föregående punkt gör man upp klara målsättningar och funderar på åtgärder som har tidsbestämts och ansvarsbestämts för att uppnå målsättningarna. Då man gör upp en marknadsföringsplan och marknadsföring är det angeläget att planerna förverkligas. Det finns alltid tillräckligt med sådana som hittar på fina idéer men då är arbetet bara till hälften utfört. Marknadsföring är i högsta grad ett eländigt görande!
Då man gör upp målsättningar och åtgärder bör man hela tiden ha i minnet marknadsföringens uppgift som är att:
- upprätthålla och åstadkomma en konkurrensfördel
- upprätthålla och förbättra avkastningen
- öka produktens/tjänstens dragningskraft och att förhöja dess försäljningsavkastning
- uppnå, behålla och utveckla kundrelationer
Faktorer som inverkar på anskaffningsbeslutet
Enligt en grundregel görs alla anskaffningsbeslut på basen av känsla. Köparen har ändå ett behov av att med förnuft motivera sitt beslut för sig själv och andra. Av detta följer att det som man inte uttalar som grunden för köpet (=känslonivån) ofta utgör den verkliga grunden för köpet. Impulsen till anskaffningen kommer från användningsbehovet men redskapsbehoven (köparens längtan att beskriva sig själv via produkten) avgör valet av produkt. Eftersom redskapsbehoven har en avgörande betydelse för anskaffningsbeslutet är det skäl att även se produkten som en marknadsmässig nyttighet, som är ett betydligt vidare begrepp än bara den tekniska produkten.
De ekonomiska målsättningarna definieras av företagets ledning eller ägarna. De inverkar inte alltför ofta på de verkliga målsättningarna men desto mera på de åtgärder som krävs för att uppnå dem. För att vara rätt uppställda bör de ekonomiska målsättningarna liksom även de andra målsättningarna vara ambitiösa men ändå realistiska och möjliga att uppnå.
3. Målsättningar och åtgärder
Det väl planerade är endast högst till hälften utfört. Planen förverkligas genom att man överför klara uppgifter till almanackan. Förverkligandet av en budgeterad veckoförsäljning förutsätter en planmässig verksamhet, en viss mängd kundkontakter, offertutbud etc.